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危機公關(guān)就是一柄劍，力控在人，劍動于無形，而功成于有形。

豐田事件從1月27日在北美地區(qū)召回第一臺車到如今已經(jīng)過去了整整兩個月，從總裁致歉到宣布企業(yè)內(nèi)部改革措施再到在華合資品牌高管出來“表態(tài)”，豐田在自我“反省”層面已經(jīng)走完了危機公關(guān)的第一步———亮出企業(yè)姿態(tài)。然而只有誠懇的態(tài)度顯然無法從根本上打動消費者，為了徹底的消除車主、準(zhǔn)車主的顧慮和遲疑，豐田汽車在包括中國在內(nèi)的全球主要市場進行了優(yōu)惠促銷的市場活動。

以史為鑒，以人為鏡。無論是美系企業(yè)的代表肯德基、高露潔，還是同為日系品牌翹楚的SK- II，在遭遇產(chǎn)品危機的時候，都曾做過類似的舉動：前期的表態(tài)，中期的促銷，后期的社會公益。在亮出“價格”這一市場必殺技后，豐田汽車在2010年究竟能不能贏回銷量，卻還要看整套危機公關(guān)運作能否從根本上“挽回”人心。

棄利潤保銷量與品牌

在召回事件發(fā)生之初，就有奧美、博雅等公司的資深危機公關(guān)人士預(yù)測，危機公關(guān)的一步重棋便是降價，“花錢是免不了了，但是這個價還得降得巧一點，不能傷害品牌的長期價值。”

一如這些曾經(jīng)操盤過“蘇丹紅”、毒奶粉等著名危機公關(guān)事件的業(yè)內(nèi)人士所言，豐田汽車在總裁親自來華致歉中國消費者后的一周，市場上開始了或明或暗的系列讓利舉措。這不禁令人想起2006年8月，當(dāng)時全球銷量排名第一的戴爾電腦因電池起火在全球召回410萬塊電池后，當(dāng)年暑季便進行了全線產(chǎn)品促銷。

降價、促銷無疑會影響豐田汽車今年的利潤，然而對豐田來說，利潤率早已不是一個能“強求”的目標(biāo)。

據(jù)《華爾街日報》的分析，“全球大規(guī)模的召回 事 件 將 在2 0 1 0財年(從2010年4月1日至2011年3月31日)期間給豐田汽車帶來超過50億美元的損失。”J.P .摩根的汽車分析師K oheiTakahashi對豐田在下一財年的營業(yè)利潤預(yù)期從7600億日元(約84億美元)降到5400億日元(約60億美元)。而這一費用主要將由促銷、訴訟、市場營銷投入組成。

技巧促銷非簡單“降價”

社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英在接受采訪時曾表示，“豐田(銷量)今年肯定不是世界第一了。”

然而無法再追求利潤率的豐田汽車在日系品牌“執(zhí)拗”、“不服輸”的精神指引下，選擇了力保銷量。事實上，在豐田召回后，合資廠高層代表便已紛紛表示，“(2010年)銷量目標(biāo)不受召回影響。”

為了實現(xiàn)目標(biāo)，一方面，旗下有一款召回車型的一汽豐田率先發(fā)布了系列促銷信息，另一方面，廣汽豐田則為新上市的2010款凱美瑞(圖庫論壇)打出了零利率的汽車金融牌。

“皇冠(圖庫論壇)的讓利幅度已經(jīng)達到了2萬元，其他車型的讓利也在6000元左右”，廣物汽貿(mào)的一位高層管理人士在剖析豐田此輪促銷策略時表示，“豐田汽車的讓利有兩個層面”，一方面面向終端消費者直接讓利;另一方面，則針對經(jīng)銷商“下藥”。通過貸款優(yōu)惠、試駕贈油卡等宣傳將客戶吸引進店，另一方面加大對經(jīng)銷商的庫存壓力。“店里人頭涌動，庫里全是存車，經(jīng)銷商只有一條路走，就是讓出自己手中的利潤。”一位德系品牌南區(qū)總經(jīng)理一針見血地指出豐田目前的市場策略。其同時指出，不直截了當(dāng)打出降價牌的優(yōu)點是能在維持豐田系價格穩(wěn)定及品牌形象的同時，擠出產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的所有利潤，讓消費者獲得最大的優(yōu)惠，從而達到提振銷量的目的。

組合拳講究出拳時間

顯然，豐田汽車的市場“亮劍”比最初的企業(yè)姿態(tài)展示要來得有力得多，也迅速得多。然而對于一場危機公關(guān)戰(zhàn)，招招式式間卻更 像 一 套“ 組 合拳”。“每一步都是關(guān)聯(lián)的，每一招都要講究個出拳的時間。”曾經(jīng)為肯德基蘇丹紅事件效力的公關(guān)人士在回顧自身經(jīng)歷時這樣說道。

2005年，肯德基熱銷食品的調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成分。顯然，對于這家在中國已擁有超過1000家分店的連鎖快餐巨頭，在作為其拳頭產(chǎn)品的雞肉類食品上出現(xiàn)這樣的質(zhì)量事件，無疑是致命的打擊。在承認了“涉紅”后，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了數(shù)篇聲明，適時通過媒體這一窗口向消費者“介紹”該事件的檢查及處理情況。隨后其中國區(qū)總裁出面對事件發(fā)表官方聲明，并確認問題來自供應(yīng)商。與此同時，肯德基大量修改了電視、平媒廣告，在廣告詞后加上“肯德基產(chǎn)品均通過權(quán)威部門檢測，請放心食用”等字樣。同時，肯德基也主動配合以“揭露問題”著稱的中央電視臺“新聞?wù){(diào)查”以及“每周質(zhì)量報告”等欄目的采訪。

在盡力表示了自己是一個負責(zé)任的企業(yè)后，肯德基隨即對四款“涉紅”的產(chǎn)品進行促銷，最高降價幅度達到3折。此后，肯德基的銷售開始逐漸恢復(fù)元氣。

企業(yè)“負責(zé)任”的態(tài)度最重要

劍起劍落、峰回路轉(zhuǎn)，始終都要拿穩(wěn)手中的無形之劍。

從成功的危機公關(guān)案件中能夠看出，促銷、讓利僅僅是各環(huán)節(jié)中的一個組成部分，真正能為品牌贏回“人氣”的，是企業(yè)“負責(zé)任”的態(tài)度。事件發(fā)生之初，嗅覺靈敏的記者們對企業(yè)的危機必然會進行全方位、多角度的報道，學(xué)識淵博的專家學(xué)者們必然會對各事件發(fā)表了自己的看法，政府機構(gòu)當(dāng)然也不例外，會先后介入調(diào)查，而日益恐慌的消費者則是積極關(guān)注各方面的信息。此時，企業(yè)當(dāng)以不回避問題的積極態(tài)度主動“參與”到調(diào)查與披露的進程中來，才能在公眾中塑造出“有信譽”和“敢擔(dān)當(dāng)”的良好形象，并在一定程度上減輕消費者的疑慮和來自媒體的壓力，防止了輿論環(huán)境的進一步惡化。

而在促銷、讓利的后期，為了長期的品牌價值，企業(yè)往往會選擇進行社會公益活動，以大量的“善舉”來挽回市場和政府部門的“人心”。如早年的化妝品公司安婕妤在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題后，舉辦的“重建校園計劃希望小學(xué)助學(xué)童”等活動。

道歉、開記者會、做宣傳、搞促銷、做善事，在這一整套“約定俗成”的組合動作中，“對于負面的信息和市場的抵觸，不能沉默以對，更不能總是試圖證明自己，這樣只會造成更多的反感與更大的恐慌”，一位分析人士在談到豐田危機時這樣說道。而社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所工業(yè)發(fā)展室主任趙英則認為，充分的重視與及時的反應(yīng)或許是豐田這個品牌在召回事件中應(yīng)該學(xué)到的教訓(xùn)。本報記者林憬文